從獅子心到富爸爸– 安泰保險分享CCC客服中心建置經驗

      ( Sharing ING Life CCC Experience.)

聯慷電子報小組/Even整理報導

今年的農曆年，敏感的金融人士嗅出台灣的壽險市場的大變革，其中第一波就是富邦金控在二月份宣布以6億美元併購台灣ING安泰人壽。根據富邦網站上提供的新聞稿，合併後，富邦金控在原有約650萬客戶的基礎上再新增加220萬名客戶，總資產合計約達一兆元，總保費收入(TP)及初年度保費收入(FYP)之市佔率也雙雙上升到市場第二。

由全球知名的橘色獅子心轉向台灣富爸爸的懷抱 ，擁有220萬名客戶/ 300多萬保單的ING安泰人壽員工來看這件合併後的改變，首先就是公司不一樣了- 在合併過程的幾個月中，各部門忙得人仰馬翻，除了要融入新公司的文化外，最大的考驗莫過於要整併兩大企業體運作的流程與系統。既要保障原有保戶的權利，且要一一協調各部門去適應新的公司政策、執行辦法，甚至是日常作業的系統與流程等都花了好大一段時間。我們走訪了原本是ING安泰客服中心總部，因系統完備、服務流程規劃也很完整，因此是少數部門在正式更名到『富邦人壽保險股份有限公司』後，直接沿用原有ING安泰人壽的建置與規劃。

也因此，在二月份宣布富邦人壽完成與ING安泰人壽的合併計劃後，除了運用雙方在保險業打拼多年所奠定下來的深厚經驗及完善的設備外，也將共同推廣保險產業、提供更優質的服務內容為目標，進一步發揮原本安泰人壽時代推動的『Big Six(六大專案)』的功效。

此次很榮幸的專訪到安泰人壽客戶服務處溫春馨(Serena Wen) 副總經理，來為大家分享安泰人壽客服中心的建置經驗以及合併成為富邦人壽保險後的規劃。Serena 在金融保險業界有多年實務經驗，不管是Inbound Service 、 Telemarketing，各類金融保險商品都有親上火線的豐沛作戰經歷，也因此在2006年11月被延攬到ING 安泰人壽客服中心擔任副總經理一職，準備大顯身手。

CCC的故事要從2006年講起，當時的ING安泰人壽，正如火如荼推動一項大計劃『Big Six (六大專案)』，其中的一項重要專案就是『Understand our customer』，由寶揚系統所統籌規劃的Customer Contact Center(CCC) 計畫就是這項 『Understand our customer』中最重要且最投入最多資源的計劃，主要的目的在於將客服中心從傳統的電話服務中心轉型為全方位的客服中心，也就是從成本中心轉化為利潤及客戶關係管理中心，因此設定了六大目標：

● 一致性的優質服務

● 系統/平台升級

● Inbound 交叉銷售

● Outbound名單轉介

● 線上問卷調查

● 差異化服務

專業團隊省時省力省資源

CCC 專案在2008年4月即開始正式上線作業，在短短的8個月內完成了需求溝通、議價、開發到測試，系統整合的範圍既廣且深，包括最新的Contact Center 設備如ACD/交換機、IVR、CTI、錄音系統、客服人員諮詢系統(AP)、Campaign Management、Quality Management、 Knowledge Management與排班系統…等等。相關系統需要與既有系統做整合，因此不論是系統廠商寶揚、內部IT人員及客服部門等使用單位都花了很多時間瞭解業務目標、作業流程以及未來系統上線後提供的各個系統的功能、規格，也因為整個團隊在系統上線前花了非常多時間規劃與討論，系統完成後也就避免了改-改-改的命運，立即發揮了系統整合的最大效能。正式上線至今穩定運作，進線量每月維持在16萬通左右，其中有12萬通由ACD轉入專人應答；Routine 查詢4萬通則由IVR服務，不管是流程配置或服務品質均能順利運轉。

Serena 也透露，專案導入要成功，除了軟硬體系統的更新與建置所遇到的難題要克服之外，在建置之初期寶揚投入的駐點人力(經驗豐富的PM)，相關的各部門也皆投入相當的人力/物力資源，以專案小組的模式進行跨部門間的合作規劃。公司高層在整個規劃過程中協助的人力、場地、費用、測試設備等資源也是成功的關鍵。客服中心的作業流程也要有re-engineering 的觀念，因應新系統的上線而有所改變，這中間就是不斷的與相關部門進行溝通協調，最後才修正出最佳化的運作流程，讓安泰客服中心搖身一變，成為有全方位的中心。

(上圖為安泰人壽CCC Projcet 建置架構圖。)

『就一個大型專案而言，時程掌握相當重要的，也是衡量專案成功的重要指標之一，寶揚團隊在有限的時間內整合了可運用的資源，甚至投入更多資源，也提供許多相關Know How，並讓系統與作業流程相結合，且針對使用者所提出的需求變更也都能夠支援，使專案能如期上線，真的相當難得。』 Serena 不忘讚美寶揚團隊近一年的專業表現。

有優點當然也有缺點，Serena 在專訪中也談到：『在一開始選擇廠商的初期，系統的穩定度與功能是首重的條件，而寶揚團隊也成功的克服了這些問題，只是在介面美化的部份，雖然並不是當初規劃的重點，但就客服中心的同仁而言，工作時間幾乎離不開電腦系統，所以如果能在系統設計上，考慮到顏色與畫面的配置，相信客服同仁定能夠更易於辨識資訊，也就能更清楚、更快速地提供服務給客戶。』(備註：針對這點，小編已將溫副總的建議轉達給寶揚團隊，寶揚感謝安泰人壽的肯定，並承諾以後會加強改進介面美化的部份，期許能提供更完善的服務給客戶。) 

CCC Project六大目標與效益

在新的系統正式上線後，CCC Project也成功的達到公司預設的六大目標，對公司整體營運帶來許多助益，例如：以行政流程來看，一開始的安泰客服中心多採用書面記錄、電話與email等方式與行政單位溝通，但書面記錄傳遞速度慢使得溝通效率及案件追蹤品質一直無法提升，而若用電話及Mail的方式，則會常有找不到承辦單位/人員或不易追蹤案件進度的問題發生，現在，利用電子化的表單就可將後續處理的案件直接傳遞給行政單位，不但易於追蹤查詢、控管整體服務的品質，且便於統計分析，在時間上更是較書面傳遞來的快，在服務品質及效率上，對於保戶、同仁及公司而言都帶來正面的助益。

(上圖為CCC Projcet 的使用者操作界面。) 

而與業務同仁合作的部份，藉由CCC Project的策略目標，客服中心利用話後及外撥的方式進行推廣，並將其客戶轉介給業務同仁(以2008年為例：保險商品名單轉介約創造出6千3百萬營業額)，提供業務同仁與客戶接觸的機會並藉此創造商機，也增加了業務同仁對公司的向心力與定著力；在保戶服務方面，由於導入了全新的知識管理系統，客服人員的諮詢品質也明顯提升，一次解決率(FCR; First Call Resolution) 從原本的93.9%進步到97.1%，代表客戶已接受到更高品質的諮詢服務，且在金融理財商品不斷推陳出新的現在，複雜的商品內容讓許多客戶都望之卻步，但藉著客服中心同仁的說明，可以激起客戶對商品的興趣，增進客戶對商品的瞭解，進一步提升客戶對商品的接受度，更重要的是，客服中心滿足了客戶對保險商品的需求。

KPI Talk - 執行成效 一目了然

從2008年4月建置完成到現在，執行的成效獲得眾人的認同與肯定，Serena以4個KPI說明此次IT專案的投資效益：

● Average SLA：在專案建置完成後，客服中心工作日的全日Service Level最高上升至87%，放棄率也低至1.2%，應答速度僅11秒，服務質量有明顯的大幅提升。

● Process Improvement (人員利用率/問題單處理審核時效)：利用電子化轉件流程，將客戶訴求以電子表單方式轉送到各承辦單位，不僅加快了處理速度，主管也可更清楚掌握案件的進度。電子化表單取代傳統書面表單，無紙化流程節省資源也達到企業節能減碳的環保理念，更大大增進了作業時效。另外，客服中心同仁利用原本通話之間的空檔，進行資料蒐集、電訪、行銷活動推廣等行動，更進一步的提昇客服人員利用率。

● Customer Satisfaction(客戶滿意度)：在2006年客服中心的滿意度評比為88.3%，但到了2008年，已進步到91.8%，較其它同業相比，滿意度得分更高達6分(滿分為7分)，明顯優於其它同業。

● 業務展業--潛在客戶發掘 / Agent 轉件 / Cross Sales / Up Sales：Campaign Management的應用在活動推廣上有很大的幫助，可利用話後推廣或外撥行銷推廣，將商品介紹給客戶，滿足了客戶對保險及理財的需求，再將客戶的名單轉介給相關業務同仁，創造客戶、業務同仁、公司及客服中心的四贏局面。

在併入富邦人壽之後，客服中心的相關的系統設備應該要延用既有的安泰系統還是要採用富邦系統，或是要用整合的方式去運用呢?  Serena解釋富邦集團的人性作業模式，各部門都是以差異分析的方式去做評比，由安泰、富邦雙方提出各系統設備的優缺點去做審慎的評估，再經由投票表決的方式選出最適合的系統設備分配。正因為前安泰人壽的系統協助客服中心創造出傲人的商機，因此最後在眾望所歸之下，很明快就確認由具備全方位作業的能力的CCC來服務全新的富邦人壽保險。

小結：合併後的客服中心已從行銷部門重新定位回到行政部門，但其中爆發的展商能量是不容小覷的，這也是客服中心最被看好的潛在能力。不論未來定位如何，原有在獅子心包圍下成長的安泰人壽客服中心成員也隨時做好準備為新的公司盡最大的一份心力。